پیوست الف: شاخصهای ارزیابی چِن84
پیوست ب: چارچوب ارائه شده توسط گوناسکاران و همکاران برای معیارهای ارزیابی87
پیوست پ: مدلهای ارزیابی کارآیی زنجیرهیتأمین و مشخصات آنها88
پیوست ت: شاخصهای ارزیابی شپرد و گانتر93
منابع99
فهرست اشکال
شکل 2- 1 : یک نمای ساده از زنجیرهیتأمین9
شکل 2 – 2 : یک نمای کامل از زنجیرهیتأمین10
شکل 2- 3 : فرآیند ارزیابی عملکرد زنجیرهیتأمین12
شکل2-4 : یک واحد تصمیمگیری با یک خروجی و یک ورودی14
شکل2- 5 : یک واحد تصمیمگیری و خروجی‌ها و ورودی‌های آن14
شکل 2-6 : واحد فرضی با ورودی کمتر، خروجی یکسان17
شکل 2 – 7 : واحد فرضی با ورودی یکسان، خروجی بیشتر17
شکل 2 – 8 : واحد فرضی با ورودی کمتر، خروجی بیشتر18
شکل 2 – 9 : نمایش یکی از ضعف‌های مدل تحلیل پوششی دادهها22
شکل 2- 10 : خلاصه وجوه کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتون 1992)28
شکل 3- 1 : واحد تصمیمگیری با s ورودی و m خروجی44
شکل 3 – 2 : تعریف نامساوی فازی47
شکل 3 – 3 : نمایش بیشینه‌سازی یک عدد فازی48
شکل 3 – 4 : نمایش49
شکل 3 – 5 : فرایند انجام مطالعه52
شکل 3- 6 : مدل ترکیبی ارزیابی عملکرد54
شکل 4 – 1 : نمایی از زنجیرهیتأمین مساله مورد بررسی58
شکل 4– 2: مدل مفهومی تحلیل پوشش دادههای فازی68
شکل 4 – 3 : رتبه‌بندی واحدهای تصمیمگیری در سطوح مختلف اطمینان73
فهرست جداول
جدول 2 – 1 : دسته‌بندی شاخصهای ارزیابی چِن34
جدول 2 – 2 : دسته‌بندی شاخصهای تحقیق گوناسکاران40
جدول 3 – 1 : ساختار تکمیلی B S C-D E A53
جدول 4 – 1 : شاخص های ارزیابی عملکرد زنجیره تامین از چهار (B S C)60
جدول 4 – 2 : شاخصهای ارزیابی در نظر گرفته شده برای مساله65
جدول 4– 3 : مقادیر مربوط به شاخصهای هزینه‌ای برای زنجیره‌های تأمین67
جدول 4 – 4 : دادههای مربوط به شاخصهای غیر هزینه‌ای زنجیره‌های تأمین67
جدول 4 – 5: مقادیر کارآیی‌های محاسبه شده برای شش واحد تصمیمگیری70
جدول 4 – 6 : رتبه‌بندی زنجیره‌های تأمین با استفاده از مدل تحلیل پوششی دادههای فازی71
جدول 4 – 7: کارآیی زنجیره‌های تأمین در سطوح اطمینان مختلف72
جدول 5-1 :رتبه‌بندی واحدهای تصمیمگیری با استفاده از سه روش77
فصل اول:
مقدمه وکلیات تحقیق
1.1 مقدمه
در سال‌های اخیر، مدیریت زنجیرهیتأمین2 به دلیل افزایش روزافزون رقابت در بازارهای جهانی به یکی از مهمترین زمینه‌ها در شاخه‌ی مدیریت تولید تبدیل شده است. مدیریت زنجیرهیتأمین، به عنوان ابزاری که در اوایل دهه 1990 بوجود آمده و شامل برنامهریزی و مدیریت عملیات و تولید، انتقال و توزیع کالا تا رسیدن به مشتری است، راهی را برای بهبود محیط تولید و رقابتی کردن آن پیشنهاد می‌دهد. یک زنجیرهیتأمین مجموعهای از امکانات، تأمین‌کنندگان، مشتریان، محصولات و روشهای کنترل موجودی، فروش و توزیع است که تأمین‌کنندگان را به مشتریان متصل میکند و با تولید مواد اولیه توسط تأمین‌کنندگان شروع شده و به مصرف محصول توسط مشتریان ختم میشود (گوناسکاران و همکاران، 2001). به دلیل اینکه زنجیره تامین نقش مهمی را در فرآیند مدیریت تولید ایفا میکند، ارزیابی عملکرد زنجیرهیتأمین به عنوان عنصر مهمی از عملکرد شرکت (سازمان) در نظر گرفته میشود. ارزیابی عملکرد را به صورت فرآیند کمیسازی یا به صورت دقیقتر فرآیند کمیسازی و آنالیز اثربخشی و بهرهوری تعریف میکنند. بر این اساس، بهرهوری زنجیرهیتأمین به صورت یک پیمانه اندازهگیری از میزان عملکرد منابع شرکت در کل زمینه زنجیرهیتأمین برای رسیدن به اهداف خاص آن تعریف میشود.
مسائل ارزیابی عملکرد زنجیرهیتأمین دامنه وسیعی را از ارزیابی عملکرد واحدهای مستقل یک زنجیرهیتأمین تا ارزیابی عملکرد کل زنجیرهیتأمین را شامل میشود. مساله ارزیابی عملکرد زنجیرهیتأمین یکی از جامعترین مسائل تصمیمگیری استراتژیک است که باید برای بهرهوری بلندمدت کل یک زنجیرهیتأمین در نظر گرفته شود.
2.1 بیان مساله
مدیریت زنجیرهیتأمین مجموعهای از رویکردهایی است که سعی میکند تأمین‌کنندگان، تولیدکنندگان، انبارها و مصرف‌کنندگان را به طور مؤثری در هم ادغام کند تا کالاها در مقدار درست، در مکان درست و در زمان درست تولید و توزیع شوند. این رویکردها درصدد حداقل‌کردن هزینههای سیستم هستند درحالی که سطح خاصی از سرویس را ارضاء میکنند (بیمن، 1999). ثابت شده است که مدیریت مؤثر یک زنجیرهیتأمین، مکانیزم بسیار مؤثری برای تحویل سریع و مطمئن کالا و خدمات با کیفیت بالا و با هزینه حداقلی میباشد (گوناسکاران و همکاران، 2004). سابقاً واحدهای بازاریابی، توزیع، برنامهریزی، تولید و فروش در یک زنجیرهیتأمین مستقل عمل می‌کردند. متناظراً ارزیابی عملکرد یک زنجیرهیتأمین به معنی ارزیابی عملکرد واحدهای بازاریابی، توزیع، برنامهریزی، تولید و فروش به صورت مستقل خواهد بود. بعضی از محققین در گذشته عملکرد واحدهای مستقل یک زنجیرهیتأمین را ارزیابی کردند مانند ارزیابی عملکرد مراکز توزیع (DC3) (راس4 و دروگ5، 2002)، ارزیابی عملکرد فروش ( ایستون6 و همکاران، 2002)، ارزیابی عملکرد تأمینکننده ( تولریا7 و همکاران، 2006) و غیره. به هر حال این واحدهای مستقل در زنجیرهیتأمین دارای اهداف خاص خودشان هستند و این اهداف اغلب با هم در تضاد هستند. بنابراین نیاز به یک چارچوب ارزیابی عملکرد که در آن عملکرد این واحدهای مستقل با هم ادغام شده و به صورت همزمان ارزیابی شوند، احساس میشود. برای بهدستآوردن یک زنجیرهیتأمین کارا، ارزیابی عملکرد کل زنجیرهیتأمین بسیار مهم است. در این پایاننامه به زنجیرهیتأمین به صورت یک کل نگاه میشود و به عنوان یک سیستم در نظر گرفته میشود. در این پایاننامه یک زنجیرهیتأمین سه سطحی شامل تأمینکننده، تولیدکننده و مشتری در نظر گرفته میشود و این زنجیره به عنوان یک واحد تصمیمگیری در سطح تولیدکننده ارزیابی عملکرد میشود.
برای ارزیابی زنجیرهیتأمین شاخصهای مختلفی مانند هزینه، زمان، سود، سطح خدمت و … اندازهگیری میشوند. ارزیابی زنجیرهیتأمین با استفاده از روشهای مختلفی انجام میشود. تحلیل پوششی دادهها به عنوان یک روش ناپارامتریک بر پایه تکنیک برنامهریزی خطی بنا شده است و عملکرد واحدهای مختلف را به نسبت هم می‌سنجد. وانگ8 و وانگ (2007) با دادن شواهد و دلایلی مناسب، معتقدند تحلیل پوششی دادهها روش مناسبی برای مدیریت زنجیرهیتأمین است. تحلیل پوششی دادهها میتواند ورودیها و خروجیهای چندگانه داشته باشد و شاخصهای کمی و کیفی را به کار گیرد (وِن و همکاران، 2010). در این پایاننامه شاخصهایی مانند هزینه، تحویل به موقع و زمان تدارک9 برای ارزیابی عملکرد زنجیرهیتأمین در نظر گرفته شده و ارزیابی عملکرد در سطح تولیدکننده انجام میشود در حالی که معمولاً به زنجیرهیتأمین به صورت یک سیستم و کل‌نگرانه نگاه شود؛ این موضوع بدان معناست که شاخصهای ارزیابی عملکرد برای واحد تولیدکننده (سطح دوم زنجیره) و در ارتباط آن با تأمینکننده و مشتری اندازهگیری میشوند و کلیت زنجیرهیتأمین حفظ میشود.
3.1 سابقه و ضرورت انجام پژوهش
مدلهای تحلیلی ارائه شده برای ارزیابی عملکرد زنجیرهیتأمین شامل تکنیکهای مختلفی از روشهای امتیازدهی موزون ساده تا برنامهریزی پیچیده ریاضی و از مدلهای ارزیابی قطعی تا مدلهای تحت شرایط عدم قطعیت را شامل میشود. اخیراً روشهای مختلفی برای مواجهه با مساله ارزیابی عملکرد زنجیرهیتأمین ارائه شده است. 16 دسته از این روشها به وسیله‌ی استمپ10 و همکاران (2010) مرور شد. این روشها شامل هزینه‌یابی بر اساس فعالیت، کارت امتیازدهی متوازن، مدل مرجع عملیاتی زنجیرهیتأمین، چارچوب تحقیقات لجستیکی، ممیزی ازلاگ11، EFQM و غیره هستند. نتایج این تحقیق در پیوست (پ) ارائه میشود.
برای ارزیابی عملکرد زنجیرهیتأمین شاخصهای مختلفی در دسته‌هایی مانند هزینه، زمان، سود، سطح خدمت و … اندازهگیری میشوند. توماس12 و گریفین13 (1996) هزینه حملونقل را برابر با بیش از نیمی از هزینههای یک زنجیرهیتأمین دانسته و از آن برای ارزیابی استفاده کردند. لی14 و بلینگتون15 (1992) سطح رضایت مشتریان را در شرکتهایی که مشتریانی از سراسر دنیا دارند یک عامل مهم دانسته و اشاره کردهاند که اگر استراتژیهای اتخاذ شده در راستای جلب رضایت مشتریان نباشد بسیار هزینهبر خواهند بود. مپس16 و همکاران (1997) سطح تولید را عامل بسیار مهمی در هزینه تولید، کیفیت و انعطافپذیری دانسته و اشاره کردهاند که عملکرد فرآیندهای تولید به عنوان بخش مهمی از یک زنجیرهیتأمین باید اندازهگیری شده و بهبود یابد.
اغلب مطالعات موجود بر روی ارزیابی عملکرد زنجیرهیتأمین بر چارچوبی از سیستم شاخص ارزیابی استوار هستند. به هر حال، اغلب این روشها از خود افراد برای محاسبه وزن شاخصها در فرآیند ارزیابی استفاده میکنند. به دلیل وجود نظرهای شخصی وزن شاخصها نمیتوانند به صورت دقیق اندازهگیری شوند (وو17 و اولسن18، 2008).
برای کاهش عدم دقت وزن شاخص، که با استفاده از نظر شخصی تصمیمگیرنده افزایش یافته است، از تحلیل پوششی دادهها به عنوان یک روش غیر پارامتریک برای ارزیابی عملکرد زنجیرهیتأمین استفاده میشود. خاصیت اصلی تحلیل پوششی داده ها19 این است که میتواند عملکرد را در حالتی که ورودیها و خروجیهای چندگانه وجود دارد اندازهگیری کند. وانگ و وانگ (2007) یک مدل تحلیل پوششی دادهها را با استفاده از شاخصهایی مانند هزینه، تحویل به موقع، سود و چرخه زمان تولید ارائه کردند. با توجه به این که بعضی از شاخصهای اندازهگیری شده در زنجیرهیتأمین مخصوصاً هزینه به صورت قطعی نیستند و شاخصهای عدم قطعیت در آنها دیده میشود، استفاده از روشهای عدمقطعیت مانند منطق فازی مناسب به نظر میرسد (ژو20 و همکاران، 2009). تا به‌حال برای ارزیابی زنجیرهیتأمین به ندرت از روشهای عدم قطعیت استفاده شده است (وانگ و وانگ، 2007). از روشهای عدمقطعیت استفاده شده میتوان به مجموعههای ناهموار اشاره کرد (ژو و همکاران، 2009). در این مرجع با توسعه یک مجموعه ناهموار از شاخصهایی مانند هزینه، تعداد کارکنان، انعطافپذیری تولید و سطح خدمت برای ارزیابی عملکرد استفاده شده است. در این تحقیق از تحلیل پوششی دادههای فازی جهت ارزیابی عملکرد زنجیره‌های تأمین استفاده میشود که در تحقیقات پیشین تاکنون مورد استفاده قرار نگرفته است. در این پایاننامه زنجیرهیتأمین به صورت یک کل و یک سیستم در نظر گرفته میشود که ورودیها و خروجیهای مدل تحلیل پوششی دادههای فازی، همان ورودیها و خروجیهای سیستم زنجیرهیتأمین هستند. شاخصهای ارزیابی در سطح تولیدکننده اندازهگیری میشود و برای حفظ یکپارچگی زنجیرهیتأمین اندازهگیری شاخصها برای تولیدکننده و با حفظ ارتباطش با تأمین‌کنندگان و مشتریان انجام میشود.
در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود
شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید
ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل
4.1 مفروضات تحقیق
در این تحقیق واحدهای مستقل موجود در یک زنجیرهیتأمین به عنوان یک سیستم در نظر گرفته میشود و ارزیابی عملکرد در سطح تولیدکننده انجام میشود در حالی که سعی میشود کلیت زنجیرهیتأمین حفظ شود.
تحلیل پوششی دادهها عملکرد مطلق را محاسبه نمی‌کند یعنی عملکرد واحدها را نسبت به هم می‌سنجد. برای رتبه‌بندی دقیق به ابزارهای دیگری نیاز است.
از بین شاخصهای انتخاب شده برای ارزیابی عملکرد زنجیرهیتأمین فقط شاخص هزینه به صورت فازی در نظر گرفته میشود و سایر شاخصها قطعی هستند.
5.1 اهداف تحقیق
تلفیق مدل تحلیل پوششی دادهها و تئوری مجموعههای فازی
طراحی پرسشنامهی شاخص های ارزیابی عملکرد زنجیره تامین بر اساس مدل BSC و استخراج شاخص های مورد نظر با کمک خبرگان
استفاده از مدل تحلیل پوششی دادههای فازی برای ارزیابی عملکرد زنجیرهیتأمین با ارائه یک مورد کاوی واقعی
مقایسه عملکرد مدل تحلیل پوششی دادههای فازی با مدل DEA کلاسیک و مدل تحلیل پوششی دادههای ناهموار
فصل دوم:
ادبیات تحقیق
1.2 مقدمه
تلاش سازمانها برای پیشرو بودن در بازار پر رقابت امروز، همراه با پیچیدگیها و تغییرات روز افزون محیطی موجب شده است تا مدیریت زنجیره‌ی تأمین به عنوان کلیدی برای ساختن یک رقابت پایدار در روابط توسعه یافته درون و فراسازمانی بیش از پیش مورد توجه قرار گیرد.
2.2 مدیریت زنجیرهیتأمین
. در بازار رقابتی موجود، بنگاه‌های اقتصادی و تولیدی علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان نیازمند یافته‌اند. بر این اساس، فعالیت‌هایی نظیر برنامهریزی عرضه و تقاضا، تهیه مواد، تولید و برنامهریزی محصول، خدمت نگهداری کالا، کنترل موجودی، توزیع، تحویل و خدمت به مشتری که قبلا همگی در سطح شرکت انجام می‌شده اینک به سطح زنجیرهیتأمین انتقال پیدا کرده است. مدیریت زنجیرهیتأمین پدیده‌ای است که این کار را به طریقی انجام می‌دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند.
شکل 2- 1 : یک نمای ساده از زنجیرهیتأمین
بازارهای جهانی، افزایش رقابت و افزایش تاکید بر روی مشتری مداری به عنوان عواملی شناخته شدهاند که موج علاقه به سمت مدیریت زنجیرهیتأمین را افزایش می‌دهند. در این شرایط، مدیریت زنجیرهیتأمین به عنوان کلیدی برای ساختن یک رقابت پایدار در روابط توسعه یافته درون و فراسازمانی عمل میکند. زنجیره‌های تأمین تمامی فعالیت‌های مرتبط با جریان و انتقال کالاها از مرحله‌ی مواد اولیه تا مصرف‌کننده‌ی نهایی را در بر می‌گیرد.
شکل 2 – 2 : یک نمای کامل از زنجیرهیتأمین
با توجه به مفهوم زنجیرهیتأمین میتوان مدیریت زنجیرهیتأمین را تاثیرگذاری بر رفتار زنجیرهیتأمین جهت دستیابی به نتایج دلخواه و به عبارت دقیقتر یکپارچه‌سازی فعالیت‌های زنجیرهیتأمین و نیز جریان‌های اطلاعاتی مرتبط با آن، از طریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیت‌ها در زنجیرهیتأمین تولید و عرضه محصول نامید (لادُن21 و لادُن، 2002).
نیلی22 و همکاران (1995) معتقدند سنجش عملکرد به صورت فرآیند کمیسازی اثربخشی و بازده یک عمل تعریف میشود. اثربخشی اندازهای از خواستههای مشتری است که برآورده شده است و بازده شاخصی است که میزان اقتصادی بودن منابع سازمان را در هنگام فراهم کردن سطح خاصی از رضایت مشتریان اندازهگیری میکند. سیستمهای سنجش عملکرد به صورت مجموعهای کلی از معیارهایی تعریف میشوند که هر دو عامل اثربخشی و بازده را کمی میکنند. نیلی و همکاران (1995) تعدادی از رویکردهای سنجش عملکرد را شناسایی کردند، شامل: کارت امتیازدهی متوازن23 (کاپلان24 و نورتون25، 1992)، ماتریس سنجش عملکرد (کیگان26 و همکاران، 1989)، پرسشنامههای سنجش عملکرد (دیکسون27 و همکاران، 1990)، معیار سنجش طراحی سیستم (گلوبرسن28، 1985) و رویکردهای تولید به کمک کامپیوتر. بهعلاوه آنها دامنهای از محدودیتهای سیستمهای سنجش عملکرد موجود برای تولید را هم شناسایی کردهاند، شامل: تشویق به استفاده در دورههای کوتاه مدت، نبود تمرکز بر روی استراتژیها (سیستم سنجش به صورت صحیح با اهداف استراتژیک، فرهنگ سازمانی و سیستمهای تشویقی همسو نیست)، تشویق به بهبود مقطعی به جای بهبود مستمر با مجبورکردن مدیران به کاهش انحراف از استاندارد و ناکامی در دادن اطلاعات کافی در این مورد که کدامیک از رقبا دارد بر اساس الگو عمل میکند.
مرور خوبی که توسط نیلی و همکاران (1995) در مورد سنجش عملکرد فراهم شد به صورت گسترده‌ای در تحقیقات اخیر در مورد سیستمها و معیارهای سنجش عمکرد زنجیرهیتأمین اشاره شده است (برای مثال، بیمن29، 1999؛ بیمن و چِن30، 2001؛ گوناسکاران31 و همکاران، 2001و 2004). در این مطالعات اشاره شده است که اغلب محدودیتهایی که توسط نیلی و همکارانش مشخص شده است در زمینه سیستمهای سنجش عملکرد زنجیرهیتأمین همچنان بیپاسخ مانده است. بهعلاوه آنها بر این نکته تاکید دارند که معیارها و سیستمهای سنجش جدیدی برای برطرف کردن این نواقص مورد نیاز است.
1.2.2 فرآیند ارزیابی عملکرد زنجیرهیتأمین
فرآیند ارزیابی عملکرد کاری ساده و آسان نیست و مستلزم جمع‌آوری دادهها و اطلاعات زیادی است. در اینجا، فرآیند ارزیابی عملکرد زنجیرهیتأمین ارائه میشود. در شکل (2-3) این مراحل نشان داده میشود.
شکل 2- 3 : فرآیند ارزیابی عملکرد زنجیرهیتأمین
– تعیین مدل ارزیابی کارآیی: این کار با توجه به ماهیت نوع زنجیرهیتأمین تحت بررسی و نوع صنعتی که زنجیرهیتأمین در آن فعال است اتفاق می‌افتد.
– تعیین شاخصهای ارزیابی: در این مرحله با توجه به ماهیت مدل انتخاب شده در مرحله قبل شاخصهای ارزیابی با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن انتخاب میشوند. باید توجه داشت که سعی شود از همه‌ی دسته شاخصهای موجود حداقل یک معیار برای ارزیابی انتخاب شود.
– جمع‌آوری اطلاعات شاخصها و انجام ارزیابی: در این مرحله اطلاعات شاخصهای انتخاب شده در مرحله قبل جمع‌آوری شده و با استفاده از مدل انتخاب شده در مرحله‌ی اول ارزیابی صورت می‌گیرد و عملکرد زنجیرهیتأمین اندازهگیری میشود.
2.2.2 تحلیل پوششی دادهها
تداوم بقای بنگاه‌ها و سازمانها در هر نظام اقتصادی در گروی ایجاد ارزش افزوده است. برای دستیابی به این مهم تنها داشتن منابع کافی نیست بلکه نحوه ترکیب و استفاده از منابع و همچنین ایجاد تعادل بین ورودیها و خروجیهای سازمان و به معنای دیگر استقرار یک سیستم ارزیابی عملکرد نقش به سزایی دارد. اهمیت این ارزیابی به حدی است که بر اساس تجربیات انجام شده در کشورهای صنعتی میتوان صرفا با اعلام، برقراری و اجرای یک سیستم ارزیابی عملکرد و حتی بدون هیچ گونه تغییری در سازمان یا سرمایه‌گذاری، 5 تا 10 درصد بهرهوری را افزایش داد (معماریانی، 1383).
تحلیل پوششی دادهها روشی مبتنی بر برنامهریزی ریاضی جهت برآورد عملکرد است. این روش بدون فرضی از شکل توابع تولید، با حل مدلهای ریاضی برای مجموعهای از واحدهای تصمیمگیرنده و با استفاده از اطلاعات مربوط به میزان ورودیها و خروجیهای واقعی آن واحدها، یک واحد مجازی با بالاترین عملکرد ساخته و واحدهای ناکارا را با آن می‌سنجد.
3.2 تعریف عملکرد و مجموعه امکان تولید
عملکرد یک واحد، مقایسه ورودیها و خروجیهای آن با یکدیگر است. در ساده‌ترین حالت که واحد یک ورودی را مصرف کرده و یک خروجی می‌دهد، عملکرد به صورت خارج قسمت خروجی بر ورودی تعریف میشود. واحدی در نظر بگیرید که با مصرف ورودی x، خروجی y را تولید میکند (شکل 2-4). تعریف می‌کنیم:
(2-1)اغلب به خاطر پیچیدگی واحدهای تصمیمگیری، در نظر گرفتن چندین ورودی و چندین خروجی اجتناب‌ناپذیر است. فرض کنید واحد تصمیمگیری با مصرف بردار ورودی بردار خروجی را تولید میکند. (شکل 2-5)
شکل2-4 : یک واحد تصمیمگیری با یک خروجی و یک ورودی
شکل2- 5 : یک واحد تصمیمگیری و خروجی‌ها و ورودی‌های آن
در چنین وضعیتی، عملکرد را میتوان به صورت حاصل تقسیم و ترکیب وزنی خروجی‌ها بر ترکیب وزنی ورودیها تعریف کرد. اگر برای واحد تصمیمگیری فوق وزن (قیمت) همه خروجی‌ها مشخص و وزن (هزینه) هر ورودی نیز معلوم باشد، عملکرد از رابطه (2-2) محاسبه می‌گردد:
(2-2)که در آن وزن خروجی rام یعنی و وزن است.
جهت ارزیابی عملکرد یک واحد تصمیمگیری (DMU) نیاز به تابع تولید داریم. در اغلب موارد تابع تولید در دست نیست و این به دلیل پیچیدگی فرآیند تولید، تغییر در تکنولوژی تولید و چند مقدار بودن تابع تولید است. یعنی در اغلب موارد یک ترکیب از ورودیها مانند یک بردار خروجی مانند را تولید میکند از این رو ناچاریم تقریبی از تابع تولید را در دست داشته باشیم تابع تولید، تابعی است که برای هر ترتیب از ورودیها، ماکزیمم خروجی را بدهد (راماناتان، 2003). با داشتن تابع تولید به راحتی میتوان عملکرد یک واحد تصمیمگیری را محاسبه کرد. اما همانطوری که ذکر شد به دلائل مختلف تابع تولید به راحتی محاسبه نمی‌گردد. از این رو مجموعهای به نام مجموعه امکان تولید می‌سازیم و مرز آن را تقریبی از تابع تولید می‌گیریم. تابع تولید حاصل از مجموعه امکان تولید یک مرز تقریبی است که با توجه به تکنولوژی تولید دارای ویژگی‌های مورد نظر میباشد. مجموعه امکان تولید، که آن را با T نشان می‌دهیم چنین تعریف میشود:
(2-3)T={(x,y)|کند تولید را y نامنفی بردار بتواند x نامنفی بردار}.مجموعه‌ی T را طوری در نظر می‌گیریم که در اصول زیر صدق نماید:
1- اصل شمول مشاهدات: این اصل به ما می‌گوید که یعنی تمامی مشاهدات به مجموعه‌ی امکان تولید تعلق دارند.
2- اصل بی‌کرانی اشعه (بازده به مقیاس ثابت): با قبول این اصل فرض می‌کنیم که تکنولوژی تولید بازده به مقیاس ثابت دارد. یعنی همانطوری که قبلا اشاره شد، یعنی اگر x ، y را تولید کند آنگاه و، را هم تولید کند.
3- اصل امکان‌پذیری: اگر، آنگاه به ازای هر که در آن و، داریم .
4- اصل تحدب: با پذیرفتن این اصل می‌پذیریم که در تکنولوژی تولید اگر آنگاه برای هر داریم: .
5- اصل کمینه درون‌یابی: با قبول این اصل می‌پذیریم که T کوچک‌ترین مجموعهای است که در اصول اول تا چهارم صدق میکند.
مجموعه امکان تولید T را که در اصول یک تا پنج صدق میکند را به صورت نشان می‌دهیم.
ثابت میشود مجموعه به صورت زیر است:
(2-4)
یعنی مجموعه‌ی فوق کوچک‌ترین مجموعهای است که در اصول یک تا چهار صدق میکند.
مدل چارنز، کوپر و رودز
فرض کنیم ، تعداد n DMU متجانس هستند که با به کار بردن بردار ورودی ، ، بردار خروجی ، را تولید میکنند.
فرض کنید هدف ارزیابی عملکرد است که در آن . برای این منظور می‌گوییم اگر در امکان تولیدی مانند یافت نشود که غالب بر باشد، در این صورت کارای نسبی است در غیر این صورت ناکارا میباشد. چگونه میتوان گفت که هیچ امکان تولیدی در موجود نیست که بر غالب باشد؟ به سه طریق میتوان این کار را انجام داد (راماناتان، 2003):
اگر بتوان امکان تولیدی در یافت که با ورودی کمتر از، خروجی مساوی داشته باشد.
اگر بتوان امکان تولیدی در یافت که با ورودی مساوی، خروجی بیشتر از داشته باشد.
اگر بتوان امکان تولیدی در یافت که با ورودی کمتر از، خروجی بیشتر از داشته باشد.
برای این موارد سه‌گانه فوق شکل‌های (2-6) تا (2-8) را در نظر بگیرید. در شکل (2-6)، واحد فرضی A با ورودی کمتر همان خروجی را تولید میکند. در شکل (2-7) واحد B با ورودی، خروجی بیشتر از را تولید میکند و در شکل (2-8) واحد D با ورودی کمتر از خروجی بیشتر از را تولید نموده است.
شکل 2-6 : واحد فرضی با ورودی کمتر، خروجی یکسان
شکل 2 – 7 : واحد فرضی با ورودی یکسان، خروجی بیشتر
شکل 2 – 8 : واحد فرضی با ورودی کمتر، خروجی بیشتر
اگر باشد واضح است که اگر باشد به وسیله‌ی امکان تولیدی از مغلوب خواهد شد. پس برای امکان تولید روی مرز خواهد بود که در این صورت کمترین مقداری است که روی مرز خواهد بود، پس ما باید به دنبال یافتن کمترین مقدارای باشیم که در خواص فوق‌الذکر صدق کند؛ یعنی حل مدل زیر:
(2-5)اما شرط عضویت در آن است که:
(2-6)پس حل مسأله به حل LP زیر برمی‌گردد:
(2-7)و یا:
(2-8)مسأله بالا مدل CCR ورودی محور است که معروف به فرم پوششی CCR است.
در جواب بهینه مدل فوق اگر در این صورت ناکارا است و اگر یعنی روی مرز قرار دارد و کارا است. این مطلب از روی شکل (2-8) نیز روشن است. مدل قبل همواره شدنی است زیرا و (منظور ضریب) و ، یک جواب شدنی است. بعلاوه از جواب شدنی فوق نتیجه میشود که مقدار بهینه از یک تجاوز نمی‌کند.
دوگان مدل قبل که معروف به فرم مضربی است چنین است:
(2-9)
یا به صورت برداری:
(2-10)مدلهای فوق مدل مضربی CCR در ماهیت ورودی هست؛ به عبارت دیگر با کاهش ورودی در صورت ناکارا بودن آن را روی مرز قرار می‌دهیم تا کارا شود. مقدار کاهش‌یافته ورودی که عبارت بود از، مقداری از ورودی بود که می‌توانست حداقل را تولید نماید، مقداری از ورودیها بود که به هدر می‌رفت که آن را مقدار ناعملکرد می‌نامیم. واضح است که اگر باشد هیچ ورودی هدر نمی‌رود و مقدار ناعملکرد برابر با صفر است.
1.3.2 مدل ورودی‌گرا و خروجی‌گرا
در مدلهای تحلیل پوششی داده ها امکان سه نوع جهت‌گیری با ماهیت ورودی، با ماهیت خروجی و با ماهیت مبنایی وجود دارد (میرحسینی، 1387).
مدل تحلیل پوششی داده های ورودی‌گرا: در مدلهای با ماهیت ورودی واحدهای تصمیمگیرنده در پی آن هستند که با کمترین میزان ورودی ممکن، مقدار مشخصی خروجی ایجاد کنند (در این حالت‌ها ورودیها قابل کنترل هستند).
مدل تحلیل پوششی داده های خروجی‌گرا: در مدلهای با ماهیت خروجی واحدهای تصمیمگیرنده در پی آن هستند که با مقدار مشخصی ورودی، بیشترین میزان خروجی ممکن را ایجاد کنند (در این حالت هم ورودیها و هم خروجی‌ها قابل کنترل هستند).
2.3.2 مزایا و معایب تحلیل پوششی داده ها
مدل تحلیل پوششی دادهها نیز همانند دیگر مدل‌ها شامل ویژگی‌های شامل ویژگی‌های مثبت و منفی است که ویژگی‌های ممتاز این روش عبارتند از (کریمی، 1390):
در این ارزیابی واحدهای ناکارا به دلیل مقایسه با یک سطح استاندارد از قبل تعیین شده یا شکلی تابعی معلوم، ناکارا ارزیابی نشده بلکه ملاک ارزیابی آنها واحدهای تصمیمگیرنده دیگری بوده است که در شرایط یکسانی عمل میکنند و این ارزیابی واقع بینانه تحلیل پوششی دادهها در مقایسه با سایر روش‌هاست.
این روش ارزیابی توام مجموعه عوامل است و محدودیت تک ورودی و تک خروجی در آن وجود ندارد.
این روش دارای ویژگی جبرانی بودن است و به واحد تصمیمگیرنده اجازه می‌دهد کمبود و یا ضعف خروجی‌هایش را به کمک خروجیهای دیگر و یا مصرف اضافی ورودی‌هایش را با صرفه‌جویی در ورودی‌های دیگر جبران کند.
تحلیل پوششی دادهها، برخلاف روش معمول شاخص عددی، به معرفی وزن‌های از قبل تعیین شده برای عوامل خروجی و ورودی نیاز ندارد. همچنین نیازمند توصیف توابع به شیوه‌ای که در روش رگرسیون آماری رایج است نیز نیست.
تحلیل پوششی داد ها، از روش برنامهریزی ریاضی استفاده میکند که میتواند تعداد زیادی متغیر و روابط (قیود) را به کار گیرد و محدودیت کم بودن تعداد خروجی و ورودی موجود در سایر روشها را ندارد. تئوری قوی برنامهریزی ریاضی امکان تحلیل و تفسیر بهتر را ایجاد میکند.
سادگی در محاسبه و ارزیابی و عدم محدودیت در انتخاب عوامل امکان پرداختن به مسائل پیچیده‌تر موجود در حوزه‌های مدیریتی و سیاست‌گذاری را فراهم می‌سازد.
همچنین معایب مدل تحلیل پوششی دادهها عبارتند از (کریمی، 1390):
هر واحد تصمیمگیری که حداقل در یک ورودی برتر باشد کارا ارزیابی می‌گردد، که این امر باعث خواهد شد که بعضی از واحدها که در تمام شاخصها جز یک شاخص دارای ضعف است، به طور غیر واقع بینانه کارا ارزیابی شود.
با توجه به این که مرز عملکرد در مدلهای تحلیل پوششی دادهها بر اساس مشاهدات ساخته میشود این امر باعث بروز مشکلاتی در ارزیابی می‌گردد. به عنوان نمونه شکل (2-9) را در نظر می‌گیریم. در این شکل واحدهای A و C روی مرز بوده و کارا ارزیابی میشوند ولی همان‌طور که مشاهده می‌گردد نمی‌توان واحد A را واحدی بهتر از B دانست. این بدان معناست که تحلیل پوششی دادهها در رتبه‌بندی موفق عمل نمی‌کند.
یکی دیگر از ایرادات تحلیل پوششی دادهها فرض تحدب در ساختن مجموعه امکان تولید آن است. این فرض باعث میشود که بعضی از واحدهای تصمیمگیری ناکارا با واحدهای در مرز عملکرد مقایسه شوند که وجود خارجی ندارند.
مقایسه واحدها نسبی است و اگر در یک ارزیابی واحدی کارا ارزیابی شود بدان معنا نیست که این واحد، واحدی ایده‌آل است بلکه در میان مشاهدات، واحدی یافت نشده است که بهتر از واحد مورد ارزیابی عمل نماید. در این شرایط، تحلیل پوششی داده ها هیچ راهکار بهبودی برای چنین واحدهای ارائه نمی‌کند. در شکل (2-9) عملکرد واحد A فقط به این خاطر است که در سایز این واحد رقیبی وجود ندارد.
شکل 2 – 9 : نمایش یکی از ضعف‌های مدل تحلیل پوششی دادهها
3.3.2 مدل کارت امتیازدهی متوازن
یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن» 32 است که توسط «کاپلان33 و نورتون34» در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد میکند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهارجنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می سازد:
1 – نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
2 – در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)
3 – نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)
4 –چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).
کارت امتیازدهی متوازن شاخص های مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیت های گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص های غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند، آنها را کامل می کند. «کاپلن و نورتون» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهارجنبه ، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخص ها ی مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخص های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد ، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند.
4.3.2 مفهوم کلی کارت امتیازی متوازن
ارزیابی و مدیریت عملکرد، منتج از برنامه های استراتژیک و برنامه های عملیاتی سازمان است. اگرچه تدوین برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی، فرایندی پیچیده و دشوار است ولی اجرای موفقیت‌آمیز آن به مراتب دشوارتر است. سازمان های زیادی در پیاده‌سازی کامل استراتژی های خود، شکست می‌خورند. این مساله ناشی از تعریف ناقص استراتژی ها و برنامه‌های عملیاتی سازمان نیست بلکه احتمالاً به این خاطر است که چارچوب مستحکمی برای همسوسازی کارکنان و فرایندهای عملیاتی با اهداف سازمان، وجود ندارد .
سازمان های امروزی به خوبی دریافته اند که 80 درصد ارزش افزایی آنها از طریق دارایی های نامشهودشان شامل سرمایه های انسانی (دانش و مهارت های کارکنان)، سرمایه های سازمانی (فرهنگ سازمان و ارزش های حاکم بر آن) و سرمایه های اطلاعاتی (منابع اطلاعاتی و داده های آماری) ایجاد می شود و دیگر نمی توانند صرفاً با اتکاء به دارایی های مشهود، ارزیابی عملکرد و در پی آن مدیریت عملکرد جامعی انجام دهند.
پروفسور رابرت کاپلان و دکتر دیوید نورتون با درک الزامات و نیازمندی های سازمان های نوین و برای اجرای اثربخش استراتژی و ایجاد یک سیستم جامع مدیریت و بهبود عملکرد، در سال 1992 سیستم مدیریتی نوینی را تحت عنوان کارت امتیازی متوازن، معرفی نمودند. سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، به عنوان چارچوب جامع ارزیابی عملکرد و پیشبرد استراتژی، مطرح بوده که به ایجاد توازن بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، سنجه‌های مالی و غیر مالی، عملکرد داخلی و خارجی، ذینفعان درونی و بیرونی، شاخص های هادی و تابع عملکرد، منجر میشود. کارت امتیازی متوازن چارچوب اثبات شده ای است که استراتژی سازمان را تشریح و عملیاتی می کند . کارت امتیازی متوازن، یک سیستم مدیریتی است که می تواند اجرای استراتژی ها را مدیریت کرده و عملکرد سازمان را در چهار منظر مالی، مشتری، فرایندهای داخلی، و رشد و یادگیری، اندازه گیری کند و باعث انتقال و تفهیم ماموریت، چشم انداز، استراتژی ها و انتظارات عملکردی به کلیه ذینفعان درونی و بیرونی سازمان شود. به عبارت دیگر، کارت امتیازی متوازن می تواند چشم انداز و ماموریت سازمان را در قالب مجموعه ای از روابط علّت و معلولی در چهار منظر ذکر شده نشان دهد. سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، ترکیبی است از معیارهای ارزیابی عملکرد که شاخص های عملکرد گذشته، جاری و نیز آینده را شامل شده و معیارهای غیر مالی را در کنار معیارهای مالی قرار می دهد. ضمن این که از آنچه د داخل وخارج سازمان اتفاق می افتد، بینش و دید همه جانبه ای را به مدیران سازمان ارائه می کند. چارچوب کارت امتیازی متوازن از چهار مؤلفه به هم وابسته تشکیل شده است. این چهار مولفه عبارتند از:
الف- نقشه استراتژی که اهداف استراتژیک سازمان را شناسایی می کند و در قالب روابط علّت و معلولی ارائه می کند. اگر این اهداف محقق شوند یعنی استراتژی با موفقیت اجرا شده است. کارکرد اصلی نقشه استراتژی این است که به صورت روابط علّت و معلولی نشان می‌دهد که برای اجرای استراتژی، چگونه اهداف استراتژیک می بایست با یکدیگر تعامل کنند.
ب- سنجه‌های عملکردی که میزان پیشروی به سمت اهداف استراتژیک را ردیابی کرده و ارائه می کنند.
ج- اهداف کمّی که برای تحقق هر یک از سنجه های عملکردی، تعیین میشوند.
د- طراحی (انتخاب) و اجرای ابتکارات استراتژیک (طرح های ابتکاری) برای اینکه عملکرد سازمان به اهداف کمّی متصل شود و در نهایت، اهداف استراتژیک محقق شوند.
باید توجه کرد که ترسیم نقشه استراتژی، مهم ترین مؤلفه برای ایجاد کارت امتیازی متوازن است و بنابراین باید در اولین مرحله طراحی و اجرای سیستم کارت امتیازی متوازن قرار گیرد.
کارت امتیازی متوازن می تواند یک سیستم ارزیابی و سنجش عملکرد ارائه کند که فراتر و جامع تر از سیستم های مرسوم حسابداری مدیریت است. در این روش، علاوه بر شاخص های مالی، وضعیت سازمان با شاخص های سه منظر دیگر، در یک رابطه علّت و معلولی مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرد. در واقع، کارت امتیازی متوازن بین اجزای مختلف سازمان یک ارتباط علّت و معلولی برقرار می کند و به سازمان به مثابه یک پیکر واحد و یکپارچه می نگرد. همچنین، کارت امتیازی متوازن قادر است استراتژی را به اهداف و برنامه های اجرایی و عملیاتی سازمان در قالب یک سیستم جامع مدیریتی، متصل نماید.
5.3.2 معرفی وجوه کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن، شاخص های مالی از عملکرد گذشته را با شاخص هایی از تعیین کننده های عملکرد آینده تکمیل می کند. اهداف و شاخص های کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده اند. این اهداف و شاخص ها به عملکرد سازمان در چهار وجه می نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، وآموزش و یادگیری.
وجه مشتری
در وجه مشتری کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا بخش های مشتری و بازاری را که می خواهند در آن رقابت کنند تعیین می کنند، بخش های تعیین شده شامل مشتریان و بازار های فعلی و بالقوه خواهد بود. این وجه کارت امتیازی شامل چند شاخص عمومی اصلی و یک سری شاخص های فرعی است. شاخص های اصلی عبارت از رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتری جدید، سوددهی مشتری و سهم بازار در بخش های بازار و مشتری مورد رقابت می باشند. سری دیگر شاخص های این وجه، مربوط به سنجش عواملی هستند که برای مشتری ایجاد ارزش کرده و از این طریق وضعیت شاخص های اصلی را تعیین می کنند.
عوامل ایجاد ارزش برای مشتریان در سه گروه زیر دسته‌بندی شدهاند:
مشخصه های محصول یا خدمت شامل زمان انتظار مشتری، قیمت، کیفیت، نحوه کارکرد، و بی همتایی (تمایز) محصول و یا خدمت.
2- تصور ذهنی مشتری از سازمان و شهرت و اعتبار آن که شامل تصور مردم از کیفیت کالای مورد فروش و امانت و صحت کار سازمان است.
3- رابطه با مشتری شامل امانت داری و قابلیت اطمینان و سرعت پاسخ گویی سازمان به مشتری و خدمات پس از فروش
وجه فرآیند های داخلی
در وجه فرآیندهای داخلی کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا فرآیندهای داخلی کلیدی را که باید جهت اجرای استراتژی بر آنها تأکید شود معین می کنند.این فرآیندها سازمان را به ایجاد ارزش برای جذب و حفظ مشتری مورد نظر وتأمین انتظارات سهامداران قادرمی سازند. هر واحد کسب و کاری مجموعه فرآیندهای خاصی جهت ایجاد ارزش برای مشتریان و نتایج مالی برای سهامداران دارد. رویکرد کارت امتیازی مدل زنجیره ارزش را به عنوان الگوی عمومی جهت بکارگیری در وجه فرآیندهای داخلی انتخاب می کند، که شامل سه فرآیند نوآوری، فرآیندهای عملیاتی و خدمات پس از فروش می باشد.
وجه مالی
در این وجه کارت امتیازی متوازن، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژیها، مورد سنجش قرار می گیرند. همانگونه که در سیستم های برنامه ریزی قبل از برنامه ریزی استراتژیک و نظام های کنترلی مطابق آنها عملکرد مالی می توانست با شاخص هایی همچون سود عملیاتی و برگشت سرمایه و میزان ارزش افزوده سنجیده شود، در کارت امتیازی متوازن، به عنوان رویکردی به سنجش عملکرد و نتیجتاً ابزاری جهت کنترل، عملکرد مالی با نسبت ها و شاخص های مشابهی سنجیده می شود.
رویکرد کارت امتیازی بر این نکته نیز تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخص های مالی کاملا متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد.
وجه آموزش و یادگیری
یادگیری و رشد سازمان از سه منبع اساسی نیروی انسانی، سیستم های اطلاعاتی و دستورالعمل ها و رویه های سازمانی حاصل می شود. سطح دستیابی به قابلیت ها و توانمندی های ویژه در این منابع در وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی مورد سنجش قرار می گیرد.
جهت سنجش اهداف مربوط به این وجه، عواملی همچون میزان دسترسی مشتری به اطلاعات و فرآیندهای داخلی توسط مدیران و کارکنان عملیاتی در خصوص سیستمهای اطلاعات ومیزان همسویی انگیزه های پرسنل با رسالت و اهداف سازمان در خصوص دستورالعمل ها و رویه های سازمانی مورد ارزیابی قرار می گیرند.
وجوه 4گانهی روش کارت امتیازی متوازن در شکل زیرخلاصه شده است.
شکل 2- 10 : خلاصه وجوه کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتون 1992)
به عبارت دیگر می توان کارت امتیازی متوازن را به عنوان مجموعه ای از معیارهای دقیق انتخاب شده از استراتژی سازمان تعریف نمود. معیارهای انتخاب شده برای کارت امتیازی برای مدیران ابزاری است برای ارتباط با پرسنل و سهام داران برای انتقال نتایج و محرک های کارایی که باعث خواهد شد سازمان به ماموریت و اهداف استراتژیک خود نائل گردد.
4.2 پیشینه تحقیق
باگوات35 و شارما36 (2007) یک رویکرد کارت امتیازدهی متوازن را برای مدیریت زنجیره تأمین توسعه دادند که عملیات کسب و کار را از چهار جنبه‌ی: مالی، مشتری، فرآیند کسب و کار داخلی و یادگیری و رشد به صورت روزانه اندازهگیری و ارزیابی میکند. آنها شاخصهای خاصی را برای هر جنبه در نظر گرفتند و در هنگام اعمال مدل برای ارزیابی پی بردند که بعضی از شاخصهای یک جنبه با شاخصهای جنبه دیگر تضاد پیدا میکنند. آنها مدل خود را برای سه SME مختلف در هند توسعه دادند.
ژو37 و همکاران (2009) یک مدل تحلیل پوششی دادهها ناهموار را برای ارزیابی عملکرد زنجیرهیتأمین توسعه دادند. آنها مدل خود را با ادغام مدل تحلیل پوششی داده های کلاسیک و تئوری مجموعههای ناهموار38 ایجاد کردند و برای نشان دادن عملکرد مدل آن را برای شش شرکت در غرب چین اعمال کردند و در ارزیابی از شاخصهایی مانند هزینه، زمان تدارک و درصد تحویل‌ها به‌موقع استفاده کردند.
لیانگ39 و همکاران (2006) دو مانع بر سر راه ارزیابی زنجیرهیتأمین و اعضای آن به صورت وجود شاخصهای چندگانه که عملکرد اعضا را مشخص میکنند و وجود تضاد بین اعضای زنجیره شناسایی کردند. آنها نشان دادند که مدل تحلیل پوششی داده های کلاسیک به خاطر وجود شاخصهای واسطه‌ای نمی‌تواند عملکرد را به خوبی بسنجد در نتیجه در تحقیق خود چند مدل را بر پایه‌ی تحلیل پوششی داده ها توسعه داده‌اند که در آنها شاخصهای واسطه‌ای در ارزیابی عملکرد ادغام شده است. آنها مدل خود را به صورت دو زنجیره‌ای و به صورت فروشنده – خریدار توسعه دادند. آنها دو حالت متفاوت را در نظر گرفتند؛ حالت اول به این صورت است که یک زنجیره به صورت رهبر عمل میکند و زنجیره‌ی‌دوم از آن پیروی میکند در این حالت ابتدا زنجیره‌ی مربوط به عضو رهبر ارزیابی شده و سپس زنجیره‌ی پیرو آن با استفاده از نتایج عضو رهبر ارزیابی میشود. حالت دوم به صورت شراکتی است که در آن سعی میشود عملکرد مشترک دو زنجیره که به صورت میانگین عملکرد آنها در نظر گرفته میشود بیشینه شود. در این حالت هر دو زنجیرهیتأمین به صورت همزمان ارزیابی میشوند.
چِن40 و همکاران (2006) بر اساس تعاریف ارزیابی عملکرد زنجیره‌تأمین و نظریه بازی‌ها یک بازی عملکرد را بین دو عضو زنجیرهیتأمین مشاهده کردند. آنها نشان داده‌اند که نقاط تعادل نَش41 زیادی برای عملکرد یک مجموعه از تأمینکننده و تولیدکننده با توجه به تابع عملکرد آنها وجود دارد. آنها یک مدل داد و ستد را برای تحلیل فرآیند تصمیمگیری تولیدکننده و تأمینکننده ارائه کرده و بهترین استراتژی طرح عملکرد را شناسایی کردند.
لی42 و اُبرین43 (1999) یک مدل تصمیم یکپارچه را برای عملکرد زنجیرهیتأمین ارائه کردند. آنها با اشاره به این موضوع که در تحقیقات قبل بیشتر بر روی شاخص هزینه در زنجیرهیتأمین مانور داده شده است سعی کردند با تمرکز بر روی چهار معیار: سود، عملکرد زمان تدارک، تحویل سریع و حذف ضایعات به جای هزینه مدل خود را توسعه دهند. مدل ارائه شده توسط آنها عملکرد زنجیرهیتأمین را در دو سطح زنجیره‌ای و عملیاتی می‌سنجد. در سطح زنجیره‌ای اهداف مربوط به معیارها برای هر مرحله زنجیرهیتأمین در نظر گرفته میشود تا عملکرد زنجیرهیتأمین بتواند اهداف سرویس‌دهی مشتریان را ارضا کرده و بهترین استراتژی مدیریت زنجیره تامین انتخاب شود. در سطح عملیاتی فعالیت‌های لجستیکی و تولیدی تحت اهداف مشخص شده بهینه میشوند.