2-7-2.شش سیگما19
2-8.نیاز به چارچوبی متوازن برای ارزیابی عملکرد20
2-9. کارت امتیازی متوازن20
2 ـ 10 . مدل کارت امتیازی متوازن21
2 ـ 10 ـ 1. چگونگی شکل گیری کارت امتیازی متوازن21
2 ـ 10 ـ 2. تعاریف کارت امتیازی متوازن22
2 ـ 10 ـ 3 . سیر تکامل کارت امتیازی متوازن23
2 ـ 10ـ 4. معرفی کارت امتیازی متوازن26
2 ـ 10 ـ 5. ساختار کارت امتیازی متوازن27
2 ـ 10 ـ 6 . چارچوب کارت امتیازی متوازن29
2 ـ 10 ـ 6 ـ 1. منظر مالی29
2 ـ 10 ـ 6 ـ 2. منظر مشتری 31
1 ـ 10 ـ 6- 3. منظر فرایند داخلی 34
2 ـ 10 ـ 6 ـ 4. منظر یادگیری و رشد36
2 ـ 10 ـ 7. مفاهیم عمده در کارت امتیازی متوازن39
2 ـ 10 ـ 7 ـ 1. عملکرد در سطح واحد تجاری39
2 ـ 10 -7ـ 2. رابطه های علت و معلولی40
2 ـ 10 ـ 7 ـ 3. اندازه های مالی وغیر مالی40
2 ـ 10 ـ 7 ـ 4. اعلام استراتژی های بنگاه به کارکنان41
2 ـ 11 . فرایندهای کارت امتیازی متوازن41
2 ـ 12 . اهمیت کارت امتیازی متوازن و نقش آن در سازمان42
2 ـ13 . موفقیت سازمان با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن43
2 ـ 14 . دلایل استفاده از کارت امتیازی متوازن (BSC) برای ارزیابی عملکرد44
2ـ 15 . الگوی تبدیل استراتژی به عمل46
2 ـ 15 ـ 1 . گام اول : ارزیابی امکان پذیری47
2 ـ 15 ـ 2. گام دوم : تامین منابع49
2 ـ 15 ـ 3. گام سوم: سیاست گذاری و معیارسازی49
2 ـ 15 ـ 4. گام چهارم: انگیزش و بسیج سازمان50
2 ـ 15 ـ 5. گام پنجم: اجرای استراتژی50
2 ـ 15 ـ 6. گام ششم: تبدیل استراتژی به عمل50
2 ـ 15 ـ 7. گام هفتم ـ تحکیم52
2-16.موانع اساسی در سر راه پیاده سازی استراتژی53
2 ـ 16 ـ 1. مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی55
2 ـ 16 ـ 2. مانع به عدم همسویی کارکنان با استراتژی55

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

2 ـ 16 ـ 3. مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد55
2 ـ 16 ـ 4. مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم56
2 ـ 17 . بر طرف کردن موانع اجرای استراتژی به کمک روش کارت امتیازی متوازن56
2 ـ 17 ـ 1. برطرف کردن مانع مربوط به انتقال استراتژی57
2 ـ 17 ـ 2. بر طرف کردن مانع مربوط به عدم همسویی کارکنان57
2 ـ 17 ـ 3. برطرف کردن مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم58
2 ـ 17 ـ 4. بر طرف کردن مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد58
2 ـ 18 . مزایا و معایب روش کارت امتیازی متوازن59
2 ـ19 . تحقیقات انجام شده در موضوع مورد تحقیق60
2-19-1.در داخل کشور61
2-19-2.خارج از کشور69
2-20.تاریخچه سازمان تامین اجتماعی71
فصل سوم74
روش شناسی تحقیق74
3-1.مقدمه75
3-2.روش تحقیق75
3-3.جامعه آماری و نمونه آماری76
3-4 .ابزار گردآوری داده ها78
3-4-1.پرسشنامه79
3-4-2.مصاحبه79
3- 5. اعتبار ابزار اندازه گیری79
3-5- 1.بررسی روایی80
3- 5- 2.بررسی پایایی80
3-6 .روش تجزیه و تحلیل داده ها( روش آماری)82
3-7. محدوده تحقیق82
3-7-1 .قلمرو مکانی پژوهش82
3-7-2. قلمرو زمانی پژوهش83
3-7-3. قلمرو موضوعی پژوهش83
4-1. مقدمه85
4-2. آمار توصیفی85
4-2-1. آمار توصیفی مدیران ،معاونین و رؤسای ادارات امور و گروه86
4-2-1-1.سن پاسخگویان86
4-2-1-2.جنسیت پاسخگویان87
4-2-1-3.وضعیت تاهل پاسخگویان88
4-2-1-4.سطح تحصیلات90
4-2-1-5.سابقه خدمت پاسخگویان91
4-2-2. آمار توصیفی بیمه شدگان92
4-2-2-1.جنسیت پاسخگویان93
4-2-2-2.سن پاسخگویان94
4-2-2-3.سطح تحصیلات95
4-3. آمار استنباطی96
4-3-1.آزمون کولموگروف – اسمیرنوف96
4-3-2.آزمون فرضیات97
4-3-2-1.فرضیه اول97
4-3-2-2.فرضیه دوم98
4-3-2-3. فرضیه سوم99
4-3-2-4.فرضیه چهارم100
5-1. مقدمه103
5-2.خلاصه آزمون فرضیات پژوهش103
5-3.نتیجه گیری105
5-4. پیشنهادهای کاربردی106
5-5. پیشنهادهای پژوهشی107
5-6. محدودیت‌های پژوهش107
منابع فارسی110
منابع انگلیسی115
منابع اینترنتی118
پیوست119
پرسشنامه شماره 1120
پرسشنامه شماره 2121
خروجی نرم افزار spss122
فهرست جداول
عنوان صفحه
فصل دوم
جدول 2- 1: خلاصه تحقیق های انجام شده درایران68
جدول 2- 2: واکاوی ادبیات پژوهشی در جهان71
فصل سوم
جدول 3- 1: جدول مورگان77
جدول 3- 2:تعداد نمونه مورد مطالعه78
جدول 3- 3:محاسبه اعتبار پرسشنامه81
فصل چهارم
جدول4- 1:توزیع فراوانی و درصد فراوانی حجم نمونه بر حسب سن86
جدول4- 2:توزیع فراوانی و درصد فراوانی حجم نمونه برحسب جنسیت87
جدول4- 3: توزیع فراوانی و درصد فراوانی حجم نمونه برحسب تاهل89
جدول4- 4: توزیع فراوانی و درصد پاسخ های نمونه آماری بر حسب تحصیلات90
جدول4- 5: توزیع فراوانی و درصد فراوانی حجم نمونه بر حسب سابقه خدمت91
جدول4- 6:توزیع فراوانی و درصد فراوانی حجم نمونه برحسب جنسیت93
جدول4- 7:توزیع فراوانی و درصد فراوانی حجم نمونه بر حسب سن94
جدول4- 8:توزیع فراوانی و درصد پاسخ های نمونه آماری بر حسب تحصیلات95
جدول4- 9: نتایج حاصل از آزمون k.s97
جدول4- 10: شاخص های مالی سازمان تامین اجتماعی استان البرز97
جدول4- 11:آزمون دوجمله ای برای شاخص فرایند های داخلی99
جدول4- 12:آزمون دوجمله ای برای شاخص رشد و یادگیری100
فصل پنجم
جدول5- 1:نتایج حاصل از آزمون فرضیات پژوهش105

فهرست اشکال
عنوان صفحه
فصل دوم
شکل2- 1: فرآیند ارزیابی عملکرد16
شکل2- 2:تبدیل چشم انداز و استراتژی به چهار جنبه BSC27
شکل2- 3:رابطه علت ومعلولی در جهار منظر کارت امتیازی متوازن38
شکل2- 4:شاخص های پیشرو40
شکل2- 5: چهار فرایند مدیریتی کارت امتیازی متوازن42
شکل2- 6: الگوی تبدیل استراتژی به عمل47
شکل2- 7: موانع اساسی در سر راه پیاده سازی استراتژی54
شکل2-8 :چارچوب روش ارزیابی متوازن…………………………………………………………………………………………..73
فهرست نمودارها
عنوان صفحه
فصل چهارم
نمودار4- 1: نمودار ستونی برای سن پاسخگویان87
نمودار4- 2:نمودار ستونی برای جنسیت پاسخگویان88
نمودار4- 3:نمودار ستونی برای وضعیت تاهل پاسخگویان89
نمودار4- 4:نمودار ستونی برای سطح تحصیلات پاسخگویان91

نمودار4- 5:نمودار ستونی برای سابقه کار پاسخگویان92
نمودار4- 6: نمودار ستونی برای جنسیت پاسخگویان93
نمودار4- 7: نمودار ستونی برای سن پاسخگویان95
نمودار4- 8: نمودار ستونی برای سطح تحصیلات پاسخگویان96
فصل اول
کلیات
1-1.مقدمه
با گذشت زمان ، برخی سازمان ها محدودیت سیستم حسابداری سنتی را در سنجش عملکرد سازمان درک کردند و دست به ایجاد سیستم های زدند که دارایی های نامشهود سازمان را که سیستم های حسابداری سنتی قادر به اندازه گیری آنها نبودند، اندازه می گرفت . بسیاری از سازمان ها از این سیستم ها در کنار سیستم های حسابداری سنتی برای سنجش عملکرد سازمان استفاده می کردند. اما بر طبق اظهار نظر اکثر نویسندگان و مدیران سازمان ها ، ترکیب این دو سیستم نیز نتوانست به طور کامل تمامی ابعاد سازمان را اندازه گیری کند.(آهن،2001)
لذا نظر سازمان ها به سیستمی معطوف گردید تا علاوه بر اندازه گیری ابعاد مختلف سازمان ،بتواند میزان موفقیت سازمان را نیز در دستیابی به رسالت و چشم انداز خود اندازه گیری نماید .همچنین بتواند مدیران را در برنامه ریزی و تصمیم گیری های استراتژیک کمک و راهنمائی نماید.
در سالهای پایانی 1980مقالات متعددی در نشریات مدیریتی اروپا و امریکا درمورد ناکارآمدی روشهای ارزیابی عملکرد شرکتها منتشر شد.
در عصر اقتصاد صنعتی معیارهای مالی شاخصهای خوبی برای سنجش موفقیت شرکتها بودند،چراکه مزیتهای رقابتی آن عصر عمدتا مبتنی برکاهش بهای تمام شدهی ناشی از صرفه های مقیاس و تولید انبوه بود . پیچیده ترشدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه ی قرن 21،اتکای شرکت ها به سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط قوت و ضعف انها،کم رنگ شد و نارسایی سنجشهای مالی صرف بیش ازپیش نمایان گردید :
1)ارزیابی های عملکرد مبتنی برسنجههای مالی،وزن بیش ازحدی به سود و زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل موثر بر ارقام سود را عمده میکنند .
2)گزارشهای مالی اصولا در طبیعت خود نشان دهندهی خلاصه وسرجمع عملیات و فعالیت های یک سازماناند .
3)صورت های مالی سنتی حتی در سطوح بسیار پیشرفتهی خود فقط قادر به انعکاس عملکرد واحدها و بخشهای مختلف یک سازماناند که از تجمیع آنها عملکرد کل سازمان بدست میآید .
با توجه به محدودیت هایی که به برخی ازآنها اشاره شد ،روش سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتا بر سنجه های مالی استوار بود ،نه تنها درانعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکت ها کفایت لازم رانداشتند، بلکه ارتباطی منطقی وعلت ومعلولی بین عوامل محرکهی توفیق و دستاورد های حاصله نیز برقرار نمیکردند .
در راستای چنین نظری کاپلان ونورتون درسال 1980کارت امتیاز متوازن 1 را به عنوان ابزاری نوین جهت تکمیل شاخص های سنتی اندازه گیری عملکرد سازمان ارائه نمودند.
کارت امتیازی متوازن شامل مجموعه ای از شاخصه های ارزیابی عملکرد مختلف شامل عملکرد مالی، ارتباط با مشتری، فرآیندهای داخلی و رشدو یادگیری است که باتوجه به استراتژی سازمان تدوین می شوند ( بختیاری ،1383،ص1تا26)
1-2.تعریف موضوع پژوهش
در این پژوهش سازمان تامین اجتماعی استان البرز از چهار بعدکارت امتیاز متوازن یعنی ابعاد مالی ،مشتری ،فرآیند های داخلی و رشد و یادگیری مورد ارزیابی قرار می گیرد.
1-3. تشریح و بیان مسئله
درسالهای پایانی دهه ی 1980بسیاری از سازمان های و شرکت ها از پیاده سازی استراتژی خود ناامید شده بودند. در نتایج تحقیقی که در سال 1982توسط دیوید انجام شده و نتایج آن در مجله فورچون2 منتشر گردیده بود ، مشخص شده بود که فقط 10درصد استراتژیهایی که به خوبی فرموله شده اند ،درعمل با موفقیت پیاده میشودند. درچنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودند که آنها را در تحقق استراتژیها یشان یاری دهد .
در نتایج تحقیقی که در سال 1982توسط دیوید انجام شده نشانگراین است که فقط 10درصد استراتژیهایی که به خوبی فرموله شده اند ،درعمل با موفقیت پیاده میشوند. درچنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودندکه آنها را در تحقق استراتژیهایشان یاری دهد.( بختیاری،1383،ص23)ولی مسئله مهمتر در فرایند مدیریت استراتژیک ،موضوع پیادهسازی استراتژی است. موانع اساسی در سر راه پیاده سازی استراتژی عبارتند از :
1)نادیده انگاشتن عوامل محیطی 2) همسویی کارکنان با استراتژی
3) عدم حمایت مدیریت ارشد 4) عدم تخصیص منابع لازم (بختیاری ،1383،ص24تا26)
کاپلان و نورتون برای رفع این موانع روش ارزیابی متوازن را به عنوان ابزار نیرومند در تحقیق استراتژی های سازمان و شرکت ها به مدیران عرضه کردند. (ابن الرسول و همکاران ،2003)
در این پژوهش تلاش می شود سازمان تامین اجتماعی استان البرز از چهار منظر مالی ،مشتری ،فرآیند های داخلی و رشد و یادگیری مورد ارزیابی قرار گیرد.
1-4.اهمیت موضوع و ضرورت انجام تحقیق
حیاتی که قابل اندازه گیری نباشد قابل زندگی نیست. اطلاع ازاثربخشی وکارائی عوامل بکارگرفته شده برای رسیدن به هدف نهایی هرحرکت ،می تواند به عنوان ملاک اصلی ارزیابی آن حرکت تعریف شود.بدین منظور تمام سازمانها همواره در جهت ارزیابی و پایش وضیعت حیات خود اقدامات گوناگونی را انجام می دهند. پیچیدگی محیط عرصه رقابتی کسب و کار و افزایش انتظارات مشتریان، ضرورت آگاهی از نقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر بهره وری رابیش از پیش آشکار نموده است. از این رو مدیران امروز در جستجوی دستیابی به یک راه حل جامع، قابل اعتماد و انعطاف پذیر جهت ارزیابی عملکرد سازمان خود بوده تا ضمن حصول اطمینان از اجرای استراتژی های خود، بتوانند اطلاعات دقیق و کافی از جایگاه امروز خویش را به دست آورده و با نگاه به آینده، موجبات ارتقاء و بهبود سازمان خود را فراهم نمایند(ابن الرسول وهمکاران،2007).
با توجه به نیاز روز افزون جامعه به بیمه و سازمان های بیمه گر ضرورت امر سبب گردید تا با اجرای این پژوهش عملکرد سازمان تامین اجتماعی با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن از چهار بعد(مالی ، مشتری فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری )مورد ارزیابی قرارگیرد .
لازم به ذکر است که سازمان تامین اجتماعی استان البرز تاکنون بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن مورد بررسی قرار نگرفته است .
1-5 .اهداف تحقیق
هدف اصلی این تحقیق ، سنجش تحقق اهداف نظام مدیریت استراتژیک تامین اجتماعی استان البرز براساس مدل BSC در سال 1390 می باشد ،گرچه این پژوهش یک تحقیق کاربردی می باشد اما در ضمن می تواند به عنوان تلاشی برای پر کردن شکاف میان تئوری و عمل در زمینه ارزیابی حائز اهمیت باشد .
اهداف فرعی تحقیق عبارت از :
1 .بررسی شاخص کارت امتیازی متوازن در سازمان تامین اجتماعی استان البرز از منظر مالی
2. بررسی شاخص کارت امتیازی متوازن سازمان تامین اجتماعی استان البرز از منظر مشتری
3. بررسی شاخص کارت امتیازی متوازن سازمان تامین اجتماعی استان البرز از منظر فرآیند های داخلی
4. بررسی شاخصکارت امتیازی متوازن سازمان تامین اجتماعی استان البرز از منظر رشد و یادگیری
1-6.فرضیات تحقیق
فرضیه اصلی
اهداف نظام مدیریت راهبردی سازمان تامین اجتماعی بر اساس الگوی کارت امتیاز متوازن در سال 1390 تحقق یافته است.
فرضیات فرعی :
1.شاخص مالی در سازمان تامین اجتماعی استان البرز در سال 1390 تحقق یافته است .
2. شاخص مشتری در سازمان تامین اجتماعی استان البرز در سال 1390 تحقق یافته است .
3.شاخص فرایندهای در سازمان تامین اجتماعی استان البرز در سال 1390 تحقق یافته است .
4.شاخص رشد و یادگیری در سازمان تامین اجتماعی استان البرز در سال 1390 تحقق یافته است .
1-7. سوالات تحقیق
سوال اصلی
اهداف نظام مدیریت راهبردی سازمان تامین اجتماعی بر اساس الگوی کارت امتیاز متوازن در سال 1390 تحقق یافته است.
سوالات فرعی
1.آیا شاخص مالی در سازمان تامین اجتماعی استان البرز در سال 1390 تحقق یافته است؟
2. آیا شاخص مشتری در سازمان تامین اجتماعی استان البرز در سال 1390 تحقق یافته است ؟
3. آیا شاخص فرایندهای در سازمان تامین اجتماعی استان البرز در سال 1390 تحقق یافته است؟
3. آیا شاخص رشد و یادگیری در سازمان تامین اجتماعی استان البرز در سال 1390 تحقق یافته است ؟
1-8 .روش تحقیق
روش مورد استفاده در این تحقیق از نظر هدف کاربردی ،از نظر ماهیت دادهها کمی،از نظر ویژگیهای موضوعی توصیفی ،از نظر شیوه گرد آوری داده ها میدانی و از نظر زمان گرد آوری داده ها از نوع پیمایشی می باشد. ابزار گرد آوری اطلاعات نیز پرسشنامه میباشد .
1-9.تعاریف عملیاتی و مفهومی
1-9-1.تعریف مفهومی
الف)تعریف مدل امتیازات متوازن
مدل امتیازات متوازن یک شیوه برای بیان آشکار استراتژی به کارکنان و سپس ارزیابی پیشرفت از طریق این اهداف‏ می‏باشد.مدل امتیازات متوازن استراتژی بلند مدت سازمان را در قالب اهداف کاملاً مشخص و قابل اندازه‏گیری در همه ابعاد سازمانی تعیین می‏کند. مدل امتیازات متوازن می‏تواند موجب یکپارچه نمودن فراگردهای مالی و بودجه‏بندی و نیز برنامه‏ریزی استراتژیک‏ گردد و به مدیران عالی این امکان را می‏دهد که خیلی سریع اما جامع و کامل سازمان را مورد ارزیابی قرار دهند و توازن‏ واقعی را در ارزیابی بین اهداف کوتاه مدت و اهداف بلند مدت، بین شاخصهای اصلی و فرعی و بین عملکرد داخلی و خارجی‏ ایجاد نمایند.در واقع مدل امتیازات متوازن به سازمانها کمک می‏کند استراتژی خود را به اهداف عملیاتی تبدیل نموده و از این‏ طریق رفتار مناسب و عملکرد بهتر را فراهم نمایند(ربیعی،1383،ص33).
ب)منظر مالی
معیارهای مالی عملکرد ، اهداف بلند مدت واحد کسب و کار را مشخص میکنند در حالی که بیشتر کسب و کارها برای اهدافی که سود آوری را نشان می دهند تأکید خواهند داشت اهداف مالی دیگری نیز ممکن است وجود داشته باشد(کاپلان ونورتون،1992،ص22).3
ج) منظر مشتری4
این منظر شامل شاخص هایی در ارتباط با مطلوبترین گروه مشتریان (به عنوان مثال سوده ترین آنها) است . در این وجه، مدیران باید بخش هایی از بازار و مشتریان که واحد های کسب و کار درآنها رقابت می کنند را شناسایی کنند(کاپلان ونورتون،1992،ص19).
د)منظر فرآیند های داخلی5
در منظر فرایندهای داخلی،سازمانها می بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان ونهایتا”سهامداران خود ادامه دهند(کاپلان ونورتون 1992،ص20).
ه)منظر رشد و یادگیری6
توانایی یک سازمان در نوآوری ،بهبودویادگیری مستقیما”باارزش آن بعنوان یک سازمان گره می خورد.یک سازمان زمانی می تواند رشد ونوآوری داشته باشد که قادر به توسعه مهارتها ورهبری خودباشد واز اشتباهات خود ورفتار سایر سازمانها درس بگیرد وبتواند برای خودروشهای جدیدی ایجاد کند؛ درواقع یادگیری برای سازمانها مانند نفسکشیدن ،بدون وقفه حیات برای ادامه زندگی وفعالیت(علی احمدی وهمکاران،1382،ص343).
1-9-2.تعاریف عملیاتی متغیر ها
الف)منظر مالی
برای عملیاتی نمودن شاخص مالی از اهداف استراتژیک و اطلاعات مالی سازمان تامین اجتماعی استان البرز استفاده می شود .
ب)منظر مشتری
شاخص هایی که بررسی و تجزیه و تحلیل خواهندشد عبارتند از :
1)سرعت در ارائه خدمات بیمه ای
2)طرح یکسان سازی حقوق مستمری بگیران
3)طرح پرداخت حقوق مستمری بگیران براساس حروف الفبا و در بانک هایی غیر از بانک رفاه
4)صدور و تمدید و تامین اعتبار دفترچه درمانی سایر شعب
5)برونسپاری عملیات سازمان (واگذاری چاپ و صحافی دفترچههای درمانی به شرکتهای خدماتی و کارگزار)
برای عملیاتی نمودن این متغیر از سوالات 1 تا 20 پرسشنامه شماره 1 استفاده شده است.
ج)فرآیند های داخلی
شاخص هایی که بررسی و تجزیه و تحلیل خواهندشد عبارتند از :
1)مکانیزه نمودن عملیات بیمه ای
2)سامان دادن پرونده های بیمه شدگان به صورت مکانیزه
3)مجهز نمودن سازمان به زیر ساخت های اینترنتی
4)ارسال اعلامیه مطالباتی شعب طریق شبکه های کامپیوتری
5)برون سپاری عملیات حسابرسی کارگاه های تحت پوشش
برای عملیاتی نمودن این متغیر از سوالات 1 تا 5 پرسشنامه شماره 2 استفاده شده است.
د)رشد و یادگیری
شاخص هایی که بررسی و تجزیه و تحلیل خواهند شد عبارتند از :
1)ایجاد مراکز آموزشی و پژوهشی مرتبط با سازمان
2)سمینار و همایشهای اموزشی مرتبط با سازمان
3)برگزاری دوره آموزش آشنائی با قوانین و مقررات و بخشنامههای سازمان
4)برگزاری کلاس های آمادگی با فناوری جدید
5)ارائه تسهیلات آموزشی
برای عملیاتی نمودن این متغیر از سوالات 6 تا 10 پرسشنامه شماره 1 استفاده شده است.
فصل دوم
ادبیات پژوهش
2-1.مقدمه
امروز مدیران در جستجوی یک راه حل جامع قابل اعتماد و انعطاف پذیر جهت ارزیابی عملکرد سازمان خود بوده تا ضمن حصول از اجرای استراتژی خود بتوانند اطلاعات دقیق وکافی از جایگاه امروز خویش را به دست آورده و با نگاه به آینده موجبات ارتقا و بهبودسازمان خود رافراهم آورند یک متد ارزیابی باید قادر باشد که وضعیت یک سازمان را نسبت به اهداف سازمان (به لحاظ فاصله تا هدف) در هر لحظه ارائه نمایند و همچنین جایگاه سازمان را در ارتباط با محیط پیرامون (بازار ،رقبا و سازمان های دیگر)مشخص کند. علاوه بر اینها نشانگر میزان اثر بخشی کلیه فعالیت صورت گرفته در سازمان نیز باشد. (ابن الرسول ، طرهانی و لطفی،1386،ص2)
ارزیابی عملکرد از طریق روش های سنتی جدید وضعیت شرکت را در مقایسه با روند گذشته ،وضعیت رقبا و اهداف از پیش تعیین شده مورد بررسی قرار داده ،و از نتایج آن جهت شناسایی نقاط ضعف و قوت تدوین برنامه ها و اهداف آتی و نیز اعطای پاداش عملکرد به مدیران و کارمندان استفاده می شود (نادی قمی و زارع، 1382،ص 7)
برای مدت طولانی ارزیابی عملکرد تنها با اتکا بر معیارهای مالی سود هر سهم،نرخ بازده دارایی ها ارزش افزوده اقتصادیو … گذشته نگر و مبتنی بر اطلاعات و اعداد و رقام حسابداری بودند انجام می پذیرفت. هرگونه بهبود در روش ارزیابی نیز بدون تغییر در نگرش مالی و تنها از طریق بهبود در معیار حاصل می شد . شناسایی بازده دارایی به عنوان یک معیار نسبت به سود هر سهم و به دنبال آن ارزش افزوده به عنوان یک معیار کامل تر نسبت به هر دو معیار قبلی به جهت لحاظ کردن نرخ هزینه سرمایه در ارزیابی عملکرد واحد اقتصادی ،نمونه ای از این قبیل بهبودها به شمار میآید اما این نگرش معیارهای کیفی موثر بر آینده بنگاه اقتصادی نظیر رضایت مشتری آموزش و یاد گیری مستمر کارکنان و … را در نظر نمی گرفت.(ابن الرسول و رضایی ،1383،ص 43)روش کارت امتیازی متوازن که به عنوان ابزاری جهت ترجمه استراتژی به سطح عملیاتی و کارهای جاری افراد سازمان طراحی شده است و در ارزش مورد نظر ذینفعان داخلی و خارجی سازمان یعنی سهامداران با تامین کنندگان عالی و کارکنان و فرآیندهای عملیاتی سازمان و شاخصهای مالی و تابع عملکرد مالی و غیر مالی و اهداف بلند مدت وکوتاه مدت درسازمان توازن برقرار میکند ودراین روش باید مدیران ، اطلاعاتی در خصوص چهارمنظر مشتری ،فرآیند های داخلی کسب وکار،رشدویادگیری سازمانی و مالی را در یک کارت جمع آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند. (ابن رسول، طرهانی و لطفی ،1386،ص 6-5)
2-2.چند تعریف مفهومی و عملیاتی در حوزه مدیریت و ارزیابی
2-2-1.استراتژی
عبارت است از تعریف حوزه رقابتی سازمان در قالب یک مجموعه منسجم از مقاصد و نیات و جهت گیری موسسه ، هدفهای بنیادی ،سیاستها ،و زنجیره اقدام ها و برنامه های لازم ، برقراری تعامل میان تهدیدها و فرصتهای بیرونی و نقاط قوت وضعف داخلی برای دستیابی به برتری پایدار رقابتی. (ابن الرسول و طرهانی و لطفی ،1386 ،ص2)استراتژی یک فرآیند مداوم است یک استراتژی یک (فرضیه “از آنچه آینده به آن شبیه خواهد بود به علاوه روشهایی که برای رسیدن به آینده به کار می بریم می باشد (ساسانی ،1380،ص14)
2-2-2.مدیریت استراتژیک
فرآیند مدیریتی است که برمبنای نگرش استراتژیک قادر باشد موضوعات استراتژیک سازمان را شناسایی و تحلیل کند سپس هدف گذاری نموده و رسالت ها و اهداف سازمان را بشناسد. آنگاه استراتژی مناسب را انتخاب کند( ابن الرسول ، طرهانی و لطفی ،1386،ص 3)
2-2-3.برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک یک فرآیند است نه یک اقدام و فعالیت سالانه (ساسانی ،1380 ،ص14) فرآیند ایجاد و تنظیم ماموریت و اهداف بلند مدت و تعیین چگونگی تحقق آن ها را برنامه ریزی استراتژیک می نامند . (ابن الرسول ، طرهانی و لطفی ،1386،ص 3)
2-3.ارزیابی عملکرد
سابقه ارزیابی در شکل ابتدایی واولیه خود به گذشته های بسیار دور باز میگردد. در واقع از همان زمانی که زندگی گروهی را آغاز کرد و پدیده تقسیم کار را در شکل ابتدایی تجربه نمود به نوعی موضوع ارزیابی را مد نظر داشت.اما استفاده از نظام ارزیابی به صورت رسمی ،به قرن نوزدهم باز میگردد . می توان گفت ارزیابی عملکرد همراه با سیر توسعه اندیشه های مدیریت در قالب مکاتب مدیریت توسعه پیدا کرد .تغییر و توسعه شاخصهای ارزیابی در قالب ارایه اصول عام و جهان شمول برای ارزیابی سازمان تا مدیریت کیفیت فراگیر سیر توسعه نظام ارزیابی را نشان می دهد . در کشور ما نخستین بار درسال 1349به طور رسمی و در سطح ملی مقررگردید ،سازمان های دولتی از منظر مدیریت و نحوه اداره امور مورد ارزیابی قرار گیرند .به این منظور مرکز ارزشیابی سازمان دولتی در محل نخست وزیری تشکیل گردید . اما سوابق نشان دهنده آن است که پس از گذشت بیش از سی سال هنوز نظام مشخصی برای ارزیابی در سطح ملی طراحی و تدوین نشده است .بررسی رویکردهای مختلف نسبت به ارزیابی عملکرد بیانگر آن است که نظام ارزیابی باید متناسب با رشد و توسعه سازمان ها بوده و پاسخ گوی ابعاد متنوع و متعدد آن ها باشد . توسعه تکنولوژی ،نقش عوامل حیاطی موفقیت در عملکرد ساختار ،رقابت داخلی و خارجی ،مزیت کیفیت جایگاه سازمان و کالاها وخدمات ارائه شده توسط آن نزد بازار و مشتریان و … از جمله عواملی هستند که امروز باید در ارزیابی عملکرد مورد توجه قرار گیرند .نکته دیگری که امروزه در ادبیات عملکرد به آن توجه شده است این است که بین ارزیابی نتایج (خروجی)و ارزیابی فرآیندها و دادهها (ورودی)ارتباط بسیار مهم و قابل توجه برقرار است. امروزه تفکر غالب این است که اصلاح ورودی و فرآیند عملیات به طور منطقی منجر به ارائه کالا و خدمات مناسب خواهد شد . کنترل انتهایی عملیات نمی تواند بیانگروضعیت عملکرد جامع باشد . خروجی زاییده فعالیت واحد های مختلف واحد های سازمان در ترکیب منابع است و ارزیابی خروجی سازمان نمی تواند به برنامه های اصلاحی در فرآیند عملیات و پشتیبانی آن کمک کند .
به ترتیب ارزیابی عملکرد هم ماهیت تشخیصی و هم ماهیت پیش گیرانه دارد و در شرایط مطلوب حوزه های که باید بهبود یابد را مشخص می کند و در حالتی که نتایج مطلوب بدست نمی آید راه کار های بهبود عملکرد برای بهینه سازی را نشان می دهد .
صاحب نظران مدیران معتقدند سیستم های ارزیابی عملکرد باید به طور ادواری مورد بازنگری قرار گیرند . این امر می تواند ناشی از تغییر ارزش های محوری هدایت کننده سیستم های ارزیابی عملکرد باشد . تلاش های زیادی صورت گرفته و این تلاش ها به صورت فزاینده ادامه خواهد یافت تاینکه استاندارد یا چارچوبی یافت شود که سازمان بتواند با استفاده ازآن بنحوی مطلوب خود را ارزیابی نماید و به عبارت دیگر تجزیه و تحلیل شکاف انجام دهد. برای سازمان ها توانایی قضاوت در مورد پیشرفت ،با توجه مجموعه ای از معیار های قابل قبول،ارزشمند و آگاهی بخش خواهد بود و (غلامی ،1384،ص17-16)
2-4.اهمیت اندازهگیری عملکرد
اندازهگیری عملکرد از جمله بهترین راههای بدست آوردن اطلاعات برای تصمیمگیری در سازمان هاست .مدیران همواره به دنبال آن بودهاندکه عملکرد سازمانهای خود را به واسطه اندازه های مختلف ارزیابی نمایند.ابعاد مالی به طورسنتی برای اندازهگیری وارزیابی عملکرد سازمانها به کار میرفته است ،امابه دلیل محدودیتهایی که این اندازه مالی داشته ازجمله تمرکز بر پیامدهای کوتاهمدت ،عدم توجه به بهبود مستمر و عملکرد رقبا نیاز به تعیین اندازه های غیر مالی نیز توسط سایر محققین تشخیص داده شده است . به عبارت دیگر صرف داشتن میزان سود خالص کافی نیست ؛بلکه تعیین نیروهای محرک در پس هر موفقیت یا شکست و درک برتری سازمانی است که می تواند موجب موفقیت کسب و کار آینده شود.(ارباب شیرانی ،1384،ص2)
2-5.فرآیند ارزیابی عملکرد
منظور از فرآیند انجام دادن مجموعهای از اقدامات با ترتیب و توالی خاص می باشد. در اینجا واژه فرآیند ارزیابی به طی نمودن مراحل مختلف برای انجام ارزیابی سازمان یا فرد با ترتیب و توالی منطقی اشاره دارد. (مجیبی، 1384، ص20)هر فرآیندی شامل انجام این مجموعه اقدامات با ترتیب و توالی خاص منطقی وهدفمند است و فرآیند ارزیابی نیزمستلزم پیمودن گامهای متعدد است. گام های مورد نظر برای ارزیابی عملکرد در شکل زیرآمده است :
شکل2- 1:فرآیند ارزیابی عملکرد (مجیبی ،1384،ص21)
2-6.انقلاب ارزیابی عملکرد
در طی فاصله ی بین سال های 1994تا 1996تقریبا 3615مقاله در زمینه ارزیابی عملکرد چاپ شده است . در ایالات متحده در سال 1996کتاب های جدیدی در زمینه فوق در هر نصف هفته به بازار ارائه می شد از طرف دیگر در طی سال های 1950تا 1991موسسات ارزیابی مانند حسابرسی افزایش چشم گیری داشته است.به گونهای که اعضای انجمن حسابداران امریکا و انجمن حسابداران عمومی امریکا به 877/1درصد افزایش پیدا کرده است. در سراسر دنیا بیش از 50وب سایت سنجش عملکرد کسب و کار طراحی شده است. بررسی و مطالعات نشان می دهد یک نوع تحول و انقلاب در سنجش عملکرد سازمانی رخ داده است تا چندین سال پیش توجه اندکی به عملکرد غیر مالی از سوی کارکنان و مدیران اجرایی ارشد می شد . اخیرا برخی از سازمان ها بر ارتباط ابعاد مالی و غیر مالی عملکرد تاکید زیادی کردهاند. برای مثال در ایالات متحده ،قانون وگزارش عمومی و سالیانه در 1996تاکید قابل توجهی بر شاخص های غیر مالی عملکرد نموده است . به هر حال برای کسب و حفظ موفقیت ،شرکت ها و سازمان ها می باید به ارزیابی عملکرد شدیدا اهتمام بورزند و نیز به ابعاد مالی و غیرمالی (کمی و کیفی )عملکرد توجه نمایند براین اساس در سال 1991باب الکز در مجله”هاروارد بیزینس ریوی یو” در مقاله ای تحت عنوان ((اساسنامه سنجش عملکرد ))پیش بینی کرد که در 5 سال آینده هم، شرکتها می بایستی چگونگی سنجش عملکردشان را مجددا طراحی نمایند . همچنین در بعضی از کشورها جایزه ملی ،جهت تشویق عملکردهای بالا تعیین شده است .در بعضی از این موارد چنین جوایزی دارای ویژگی بین المللی است مانند:جایزه دمینگ یا جایزه بالدریج. و سرانجام باید به نقش عامل تکنولوژی اطلاعاتی در انقلاب سنجش عملکرد توجه نمود.این عامل نه تنها امکان دستکاری و تجزیه و تحلیل داده ها را آسان تر ساخته است بلکه روش های نوینی برای بازنگری داده ها و اقدامات بعدی فراهم نموده است .(مهرگان و زالی ،1382،ص 141-139)
2-7.روش های اندازه گیری عملکرد
تاکنون مدل ها و الگوهای مختلفی در خصوص ارزیابی عملکرد ارائه شده اندکه می توان آنها را در 3دسته زیر دسته بندی کرد :
الف)مدل های مبتنی بر زمان و هزینه از قبیل ((نمودار نیمه عمر و اسکور (اسکور )که تاکید بر ارزیابیهای مالی و فرآیند ساخت و تولید داشته و مبتنی بر کنترل زمان و هزینه صرف شده می باشند .
ب)مدل های برتری سازمانی و خود ارزیابی ،از قبیل ((جایزه دمینگ ))جایزه ملی کیفیت بالدریج و تعالی سازمانی که تاکید بر ارزیابی های حوزه مدیریت و فرآیند های ساخت و تولید داشته و مبتنی بر ارتقا و کیفیت فرآیند ها و نتیجه گیری می باشند.
ج)مدلهای یکپارچه از قبیل “سیستم اسمارت”،”منشور عملکرد”و “پنجمارکینگ “مدیریت براساس هدفها و نظام هوشین کارت امتیازی متوازن که تاکید ارزیابی های حوزه مدیریت ،فرآیند های ساخت و تولید مالی ونیروی انسانی داشته و مبتنی بر اجرای استراتژی می باشند (ابن الرسول و طرهانی ولطفی،1386،ص4)از آنجا که آگاهی از عملکرد درتمامی ابعاد مالی و غیر مالی برای تصمیمگیری مدیران سازمان ها حیاتی می باشد به این منظور روش های مختلفی برای اندازه گیری عملکرد توسعه داده شده اند . در قسمت بعدی ین روش ها معرفی می شوند .
2-7-1. جایزه کیفیت اروپایی
این جایزه به وسیله نمایندگان 14شرکت اروپایی در سال 1998میلادی بوجود آمد. هدف این مدل کمک به سازمان های اروپایی برای شرکت در فعالیت بهبود بود. که در نهایت به سمت افزایش رضایت مشتریان و کارکنان ،نتایج کسب و کار ،اثرات جامعه و برای پشتیبانی مدیران سازمانهای اروپایی در سرعت بخشیدن به فرآیند ایجاد مدیریت کیفیت جامع منجر می شود و این مدل به سازمان ها کمک میکند تا با مقایسه وضع موجود و مطلوب ،تفاوت ها و علل وقوع آنها را شناسایی و راه حلهایی بهینه را تعیین و اجرا نمایند. ساختار مدل براساس نه معیار زیر شکل گرفته است :رهبری ،سیاست و استراتژی ،افراد ؛مشارکت و منابع ،فرآیندها ،نتایج مشتریان ،و نتایج افراد ،نتایج جامعه و نتایج عملکردی کلیدی از میان معیارهای ذکر شده پنج معیار مربوط به توانمندسازها و چهار معیار مربوط به نتایج است . معیارهای توانمندساز تمامی آنچه سازمان انجام می دهد را پوشش میدهند .معیار های مربوط به نتایج ،آنچه را که سازمان بدست آورده در بر می گیرد. نتایج بر اثر اجرای توانمند سازها بدست میآیند توانمند سازها با گرفتن بازخورد از نتایج بهبود می یابند . (ارباب شیرانی ،1384،ص2)
2-7-2.شش سیگما
شش سیگما در اواخر دهه هشتاد و اوایل دهه نود میلادی بخشی از بهبود مستمر و یا تلاش کیفی در شرکت ها بود که غالبا به دلیل عدم پشتیبانی مدیریت عقیم ماند . نسل دوم سیگما از جایی شروع شد که این روش به عنوان بخشی از برنامه کسب و کار مدیریت وکلیدی برای دستیابی به اهداف تجاری با پشتیبانی مدیریت به حساب آمد . در این دوره فرآیند شش سیگما با صدای مشتری آغاز شد و تضمین گردید که به دقت از آغاز تا انتهای فرآیند این صدا در نظر گرفته شود . چرخه عملیات شش سیگما شامل پنج مرحله طراحی و تعریف ،اندازه گیری ،تحلیل ،بهبود وکنترل است .و در نهایت می تواند به جای آنکه تنها بر کیفیت متمرکز شود به برنامه ای برای هدایت کسب و کار تبدیل شود . خطرات و چالش های حرکت به سمت اجرای شش سیگما در صورتی که دو جنبه زیر در نظر گرفته شود ،میتواند کمرنگ شوند : توانایی ایجاد کارایی و اثر بخشی سازمان . (ارباب شیرانی ،1384،ص3)همچنین تلفیقی هوشمندانه از دانش و آگاهی سازمان با تکنیکهای کارایی آماری در جهت بهبود کارایی و اثر بخشی سازمان و همچنین برآورده سازی الزامات حقیقی مشتری است جاری شدن شش سیگما در کلیه سطوح سازمان ،مدیران ارشد رابه شناسایی و تمرکز بر فرآیند های بحرانی کیفیت از دیدگاه مشتری ترغیب نموده و سپس این فرایندهای بحرانی کمک ترکیبی از مهارتهای متعدد مورد نیاز شش سیگما مورد اندازهگیری وبهبود قرار میگیرند و استراتژی تحولی شش سیگما ،سیستمی است که موجب توسعه وگسترش متد های مدیریتی ،آماری و در نهایت حل مشکلات شده و به شرکت ها امکان چهش و تحول را می دهد. (عباسی ،ملکی صومعه لو ،1388، ص41)
2-8.نیاز به چارچوبی متوازن برای ارزیابی عملکرد
روش های معرفی درقسمت های قبلی غالبا درصد اندازه گیری ابعاد مالی و غیر مالی هستند . اما این نقیصه اصلی را دارند که در ارائه اندازه های مورد نظر در یک چارچوب متوازن و متعادل ناموفق میباشند. در برخی از موارد تمرکز بر اندازههای مالی موجب غفلت از اندازه های عملیاتی می شود و برعکس .این عدم توازن باعث میشود تاسنجه هانتوانند تصویر واضحی از عملکرد سازمانی را ارائه نمایند . بنابراین برای اندازه گیری عملکرد سازمان ها علاوه برابعاد غیر مالی به چارچوبی متوازن نیاز است،تا ضمن اهمیت بخشی به تصمیمات استراتژیک و گزارشهای بیرونی سازمان کنترل روزانه عملیات تولید و توزیع را نیز میسر سازد .(مسکیل، 1989،ص33-32)
2-9. کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن در سال 1992میلادی توسط کاپلان و نورتون ارائه شد. کارت امتیازی متوازن در اصل به عنوان یک ابزار مدیریت عملکرد تعریف و به کار گرفته میشود . همچنین این ابراز امکان تبدیل چشم انداز یک سازمان به مجموعه ای شفاف و واضح از اهداف را فراهم می کند به طوری که این اهداف به سیستمی از معیارهای عملکردی همه جانبه برای تمرکز بر روی کلیت سازمان تبدیل میشوند کارنامه متوازن با درنظر گرفتن تمام جنبههایی که به نوعی مزیت رقابتی سازمان به شمار میآیند. مزیت بزرگی نسبت به مدلهایی از قبیل جایزه ملی اروپایی و یا جایزه مالکوم بالدریج دارد چرا که این دومدل روش کاملی را برای در نظر گرفتن تمام اهداف بالقوه واحدهای مختلف فراهم نمیکند. همچنین کارت امتیازی متوازن یک جایگاه استراتژیک برای ارتباط مدیران و اعضای یک سازمان فراهم میکند . موجب ترویج ارتباطات بین آنها می شود. (ارباب شیرانی ،1384،ص 4)کارت امتیازی متوازن چارچوبی است برای بیان استراتژیهای سازمان به صورت مجموعه ای از اهداف قابل اندازه گیری با توجه به دیدگاههای مالک/ سرمایه گذار ،سهامداران خارج از سازمان و سازمان در صورتی که اهداف وارزیابی های مربوطه خوب انتخاب کردند ،کارت امتیازی متوازن به مدیران در تمرکز بر عملیات و به سازمان ، در دستیابی به اهداف جامع و دیدگاه های استراتژیک کمک خواهد نمود.(رشیدی کمیجانی ، شفیع خانی ،1387، ص41) کارنامه متوازن به عنوان رویکرد نوین مدیریت استراتژی این امکان را به مدیران می دهد تا با بیان چشم انداز و استراتژی شرکت در قالب ملاک های قابل تشخیص ، ابزار قابل اعتمادی برای ارزیابی عملکرد و سیستم فراهم سازند. (نجفی حقی،1383،ص33)
2 ـ 10 . مدل کارت امتیازی متوازن
2 ـ 10 ـ 1. چگونگی شکل گیری کارت امتیازی متوازن
ایده اولیه سنجش معیارهای غیر مالی ایده ای قدیمی و شناخته شده بود اما پیاده سازی این ایده آن هم بصورت سازمان یافته و قابل تعمیم تا آغاز سال 1986 اتفاق نیفتاد.
در پاییز 1986 شرکت آمریکایی آنالوگ دیوایس، سازنده تجهیزات الکترونیک در پی نیازی که به یک سیستم جدید اندازه گیری عملکرد داشت، در جستجوی مشاورانی بر آمد که بتوانند در زمینه ای به طور عمده غیر مالی و در هزینه یابی فعالیت محور به شرکت کمک کنند. این فعالیت که تحت رهبری و ریاست آرتور انجام شد، منجر به همکاری شرکت مذکور با روبرت کاپلان از دانشگاه هاروارد و دیوید نورتون انجام ید.

دسته بندی : پایان نامه ارشد

پاسخ دهید